Unul dintre cele mai scumpe moduri de a părea competitiv este să reduci prețurile la produse la care clientul nici măcar nu te compară atent.
În e-commerce, transparența prețurilor creează o tentație puternică: competitorul scade, scazi și tu; marketplace-ul afișează un preț mai mic, îl urmezi; un instrument de monitorizare marchează diferența cu roșu, intervii. Repetată pe mii de SKU-uri, reacția poate arăta ca o strategie de pricing. De fapt, poate fi doar o metodă foarte eficientă de a distribui pierderea de marjă peste întreg catalogul.
Nu toate prețurile au aceeași importanță pentru client. Unele produse sunt cunoscute, cumpărate frecvent, ușor de comparat sau suficient de vizibile încât prețul lor influențează impresia asupra întregului magazin. Pentru altele, clientul acordă mai multă atenție disponibilității, variantei potrivite, termenului de livrare, serviciilor sau pur și simplu nu are o referință suficient de precisă.
De aici pornește o strategie mai bună: nu întreba mai întâi cât de ieftin poți vinde fiecare produs. Întreabă la ce produse trebuie să fii competitiv pentru ca poziționarea de preț a magazinului să rămână credibilă.
Prețul unui produs și percepția de preț a magazinului nu sunt același lucru
Cumpărătorii nu intră într-un magazin online, calculează media prețurilor tuturor produselor și decid apoi dacă retailerul este ieftin sau scump.
Percepția se formează din informație incompletă.
În literatura de marketing, conceptul de price image descrie impresia consumatorului asupra nivelului general de preț al unui retailer. Ryan Hamilton și Alexander Chernev arată în Journal of Marketing că această percepție nu este determinată doar de nivelul mediu al prețurilor. La formarea ei pot contribui atât elemente legate direct de preț, cât și factori care nu sunt prețuri în sine.
Această distincție are o consecință managerială importantă. Două magazine cu niveluri medii de preț apropiate pot fi percepute diferit. Mai mult, un retailer poate construi o imagine de preț relativ favorabilă fără să fie cel mai ieftin la fiecare articol.
Asta schimbă problema de pricing.
Dacă obiectivul este doar „să avem prețuri bune”, aproape orice discount pare justificabil. Dacă obiectivul este să construim o poziționare competitivă care produce simultan vânzări și marjă, trebuie să identificăm produsele care contează disproporționat în formarea acestei percepții.
Ce sunt Key Value Items și de ce contează în e-commerce
În practica de retail, aceste produse sunt numite frecvent Key Value Items sau KVI. McKinsey folosește termenul pentru produsele care contribuie semnificativ la percepția de valoare și de preț a retailerului. La nivel de categorie apare conceptul apropiat de Key Value Category.
Ideea este mai utilă decât acronimul.
Dacă un produs este foarte vizibil pentru client, are o referință de preț accesibilă și contribuie la judecata „magazinul acesta este scump” sau „aici prețurile sunt competitive”, acel SKU nu ar trebui tratat la fel ca un articol rar cumpărat, dificil de comparat și cu o contribuție mică la imaginea generală de preț.
Pentru un KVI poate fi rațional să accepți o marjă mai mică dacă prețul competitiv susține trafic, alegerea retailerului, construirea coșului sau percepția generală de valoare.
Pentru un produs care nu are acest rol, reducerea marjei doar pentru că un competitor este momentan cu 4% mai ieftin poate să nu cumpere nimic relevant.
Aici este diferența dintre pricing și monitorizarea concurenței.
Competitor pricing este un input. Nu este strategia.
Un bestseller nu este automat un KVI
Aceasta este o distincție pe care aș păstra-o foarte strict.
Un produs poate avea volum mare fără să determine percepția de preț. Poate vinde mult pentru că are o poziție excelentă în categorie, pentru că este împins de campanii, pentru că are stoc constant sau pentru că satisface o nevoie foarte comună.
Invers, un produs poate avea un volum modest și totuși să fie important pentru price image dacă oamenii îi cunosc bine prețul și îl folosesc ca reper în comparația dintre retaileri.
La fel, un produs de trafic nu este automat KVI, iar un produs cu marjă mică nu devine strategic doar pentru că marja lui este deja mică.
Articolul Semantik despre produsele care vând versus produsele care aduc profit separă rolurile comerciale ale portofoliului prin prisma volumului și marjei. KVI adaugă o dimensiune diferită: rolul produsului în formarea percepției asupra prețurilor magazinului.
Un SKU poate avea mai multe roluri simultan. Tocmai de aceea segmentarea nu ar trebui făcută după o singură coloană din raport.
Cum identifici produsele la care prețul chiar contează
Nu există o listă universală de KVI-uri. Exemplul clasic din grocery nu poate fi transferat mecanic într-un magazin de bricolaj, fashion, electronice sau componente industriale.
Nici măcar două magazine din aceeași categorie nu au obligatoriu aceeași listă. Clientela, poziționarea, sortimentul și concurenții de referință pot fi diferiți.
McKinsey descrie identificarea KVI prin combinarea mai multor tipuri de informație: date despre tranzacții și coșuri, informații despre percepția cumpărătorilor și judecată comercială. În abordările mai analitice pot intra și elasticitatea, intensitatea concurenței, economia produsului și dinamica categoriei.
Pentru un magazin online, aș transforma ideea într-un diagnostic pe câteva dimensiuni.
| Criteriu | Întrebarea utilă | Ce poate indica un rol KVI |
|---|---|---|
| Frecvența cumpărării | Cât de des întâlnește clientul prețul produsului? | Produsele cumpărate frecvent pot construi repere mai ușor. |
| Comparabilitatea | Poate fi comparat același produs sau un substitut apropiat la mai mulți retaileri? | SKU-urile standardizate fac comparația directă mai ușoară. |
| Vizibilitatea | Cât de des apare produsul în search, categorii, reclame sau comparatoare? | Expunerea mare crește șansa ca prețul să devină reper. |
| Sensibilitatea la preț | Cum se modifică cererea când prețul se schimbă? | Elasticitatea poate indica importanța prețului, dar nu este suficientă singură. |
| Rolul în coș | Produsul inițiază sau dezvoltă alte cumpărături? | Un produs poate justifica marjă mai mică dacă generează valoare în restul coșului. |
| Intensitatea concurenței | Câți competitori relevanți îl oferă și cât de transparent este prețul? | Comparația simplă și frecventă poate crește rolul produsului în price image. |
| Importanța categoriei | Categoria este centrală pentru motivul pentru care clientul alege magazinul? | Prețurile din categoriile definitorii pot avea efect mai mare asupra percepției. |
Important este că niciun criteriu nu decide singur.
Un produs foarte elastic nu este automat KVI. Elasticitatea arată răspunsul cererii la schimbarea prețului în condițiile observate; KVI încearcă să surprindă și influența produsului asupra percepției retailerului și asupra altor rezultate comerciale.
Nu face lista KVI doar din vânzări
Este probabil cea mai ușoară greșeală.
Iei top 100 de produse după venit sau unități, le marchezi drept strategice și începi să urmărești agresiv competitorii.
Problema este că datele de vânzări sunt rezultatul sistemului actual. Ele includ deja efectul prețurilor existente, distribuției bugetelor, pozițiilor din site, stocului, campaniilor și selecției de produse.
Un produs poate apărea în top tocmai pentru că primește trafic disproporționat. Altul poate lipsi pentru că a avut probleme de stoc. Un SKU poate avea multe comenzi datorită unui preț deja foarte redus.
Dacă transformăm rezultatul acestor condiții într-o clasificare strategică fără să investigăm mecanismul, riscăm să consolidăm accidental deciziile istorice.
De aceea, datele tranzacționale trebuie completate cu informație despre piață și comportamentul clientului.
Ce produse verifică oamenii înainte de cumpărare? Ce prețuri cunosc aproximativ? Pentru ce SKU-uri apar comparații repetate cu concurența? Ce categorii influențează alegerea magazinului? Care produse atrag coșuri valoroase, nu doar comenzi?
Unele răspunsuri vin din analytics. Altele din analiza competitivă, search, cercetare cu clienții sau experimente.
Aici reapare regula Semantik: diagnosticul precedă segmentarea.
Ce faci după ce ai identificat KVI-urile
KVI nu înseamnă automat „cel mai mic preț din piață”.
În funcție de poziționare, poți decide să egalezi un competitor de referință, să păstrezi o diferență mică sau să urmărești un anumit indice de preț. Decizia depinde de economia produsului și de promisiunea comercială a retailerului.
Un magazin care concurează explicit prin preț are alte limite decât unul care oferă instalare, consultanță, livrare rapidă, stoc local sau un assortiment dificil de găsit.
De aceea, strategia trebuie să specifice cel puțin trei lucruri.
1. Față de cine vrei să fii competitiv
Nu orice magazin care apare în Google este competitor de referință.
Un marketplace, un discounter, un specialist de nișă și un retailer premium pot avea modele economice și promisiuni comerciale diferite. Dacă urmărești automat minimul absolut din piață, competitorul cu cea mai agresivă decizie ajunge să îți stabilească indirect propria politică.
Aș separa competitorii care influențează efectiv alegerea acelorași clienți de simpla listă a domeniilor care vând același SKU.
2. Ce poziție de preț urmărești
„Competitiv” nu înseamnă întotdeauna primul loc în ordine crescătoare.
Pentru unele KVI-uri diferențe mici pot fi relevante. Pentru altele, reputația retailerului, livrarea, disponibilitatea sau serviciile pot permite un anumit premium.
Decizia trebuie să fie explicită. Altfel, pricing-ul devine reacție zilnică la ce face piața.
3. Ce limită economică nu treci
Orice regulă de competitivitate are nevoie de guardrails.
Marja, costurile logistice, taxele marketplace-ului, costul plăților, retururile, discounturile suplimentare și costurile de achiziție pot transforma un preț aparent rezonabil într-o tranzacție proastă.
Un produs poate avea rol strategic și totuși să nu justifice orice sacrificiu.
Produsele care nu sunt KVI nu devin automat „scumpe”
Aici poate apărea interpretarea greșită opusă.
Dacă doar câteva produse construiesc puternic price image, atunci putem majora agresiv restul catalogului?
Nu.
McKinsey avertizează tocmai asupra acestei probleme: chiar și produsele de fundal au nevoie de limite competitive. Diferențele excesive pot fi observate și pot afecta încrederea clientului.
Mai important, clasificarea KVI este probabilistică și contextuală, nu o licență de supraevaluare a celorlalte SKU-uri.
Clientul poate deveni foarte atent la un preț exact în momentul în care produsul devine important pentru el. Comparatoarele, marketplace-urile și search-ul reduc costul verificării. Iar produsele care nu influențează price image la nivel de magazin pot fi în continuare foarte sensibile individual la preț.
Strategia nu este „ieftin aici, scump dincolo”. Este alocarea diferită a presiunii competitive în funcție de rolul produsului, cu limite economice și comerciale explicite.
Race to the bottom apare când fiecare produs este tratat ca un KVI
Transparența digitală poate produce o logică periculoasă.
Dacă toate prețurile concurenților pot fi urmărite, apare impresia că toate trebuie egalate.
Un competitor modifică prețul. Sistemul detectează diferența. Urmează ajustarea. Competitorul reacționează. Prețul scade din nou.
Tehnic, fiecare decizie poate părea corectă. Economic, întregul sistem poate coborî spre o zonă în care nimeni nu mai câștigă suficient.
McKinsey descrie explicit riscul unui astfel de „race to the bottom” atunci când retailerii încearcă să trateze prea multe articole ca fiind critice pentru competitivitate.
Problema nu este existența datelor despre concurență. Problema este lipsa unui model care să spună când acele date trebuie să schimbe decizia.
Un instrument de repricing știe că prețul concurentului s-a schimbat. Nu știe automat ce rol are produsul în strategia companiei, ce marjă totală produce coșul sau dacă diferența observată contează suficient pentru client.
Cum legi KVI de marjă și de portofoliu
Aici strategia de pricing devine strategie comercială.
Să presupunem că un KVI are marjă mică, dar atrage trafic și intră frecvent în coșuri în care apar produse complementare profitabile. Privit individual, SKU-ul poate părea slab. Privit la nivel de coș și relație comercială, poate avea sens.
Alt produs poate avea marjă procentuală excelentă, dar să vândă rar și să aibă nevoie de discounturi mari pentru a se mișca. Un al treilea poate genera volume mari fără să contribuie nici la percepția de preț, nici la profit suficient.
De aceea nu aș construi politica de pricing într-un raport separat de analiza portofoliului.
Rolurile relevante pot include:
- produse care construiesc percepția de preț;
- produse care atrag trafic;
- produse care construiesc coșul;
- produse care generează marjă;
- produse care completează assortimentul;
- produse care protejează poziționarea unei categorii.
Unele SKU-uri vor ocupa două sau trei roluri. Exact acolo decizia devine interesantă.
Acest tip de analiză completează și perspectiva din articolul despre separarea efectului de volum, preț și mix asupra vânzărilor: o schimbare de preț nu trebuie evaluată doar prin venitul produs imediat, ci și prin modificarea volumului, mixului și marjei.
Cum măsori dacă strategia funcționează
Un proiect KVI care se termină cu o coloană nouă într-un spreadsheet nu este încă o strategie.
Trebuie urmărit ce se întâmplă după modificarea regulilor.
Nu există un KPI unic. În funcție de obiectiv, pot conta:
- indicele de preț față de competitorii de referință;
- volumul și veniturile KVI-urilor;
- marja brută și contribuția comercială;
- valoarea și compoziția coșurilor care conțin KVI-uri;
- atașarea produselor complementare;
- traficul și conversia categoriilor relevante;
- schimbarea mixului de produse;
- percepția de preț măsurată prin cercetare, atunci când miza justifică acest lucru.
Aș evita o eroare în special: să judecăm strategia doar după vânzarea KVI-urilor.
Dacă reduci prețul, este foarte posibil să vinzi mai multe unități. Întrebarea managerială este dacă această creștere produce suficientă valoare pentru a compensa marja cedată și dacă apare efectul strategic pentru care ai acceptat sacrificiul.
Altfel, am demonstrat doar că oamenilor le place să plătească mai puțin.
Strategia de pricing începe prin a decide unde nu trebuie să concurezi prin preț
Într-un magazin cu mii sau zeci de mii de produse, nu există un motiv economic pentru ca toate SKU-urile să primească aceeași intensitate de monitorizare, aceeași poziție față de concurență și aceeași libertate de sacrificare a marjei.
O strategie e-commerce coerentă presupune tocmai astfel de alegeri: unde vrei să câștigi, prin ce mecanism și ce compromis accepți pentru rezultat.
În pricing, alegerea nu este între „preț mic” și „marjă mare”. Aceasta este o opoziție prea simplă.
Întrebarea mai bună este: la ce produse prețul competitiv produce suficientă valoare comercială încât să merite marja pe care o cedezi?
KVI oferă un cadru pentru a începe răspunsul. Nu înlocuiește însă diagnosticul. Lista trebuie construită din datele magazinului, comportamentul clienților, economia produselor și realitatea competitivă, apoi revizuită pe măsură ce piața și portofoliul se schimbă.
Cel mai mic preț din piață este ușor de observat. Mult mai greu este să știi unde merită să îl urmărești.
Acolo începe strategia.
Surse și lecturi suplimentare
- Hamilton, Ryan & Chernev, Alexander — Low Prices Are Just the Beginning: Price Image in Retail Management, Journal of Marketing
- McKinsey & Company — Pricing in retail: Setting strategy
Continuă analiza
- Strategie e-commerce: cum construiești un sistem comercial profitabil — pentru cadrul mai larg în care pricing-ul, portofoliul, marketingul și operațiunile trebuie să funcționeze împreună.
- Produse care vând vs. produse care aduc profit — pentru segmentarea portofoliului după rolul comercial al produselor.
- Creșterea vânzărilor: cum separi efectul de volum, preț și mix — pentru analiza efectului real al modificărilor de preț asupra rezultatelor comerciale.
Dacă aceeași regulă de preț este aplicată unui portofoliu în care produsele au roluri, marje și sensibilități diferite, problema trebuie diagnosticată înainte de automatizare. Consultanța Semantik pentru pricing și performanța portofoliului pornește de la această separare dintre preț, cerere, rolul produselor și profitabilitate.